1樓：科理諮詢
公司高層鼎力支援
專案成敗最重要的決定因素之一即是企業文化。如果對乙個公司來說，六西格瑪專案乃至任何正式的流程改進專案都是個"舶來"的概念，那麼想要克服來自企業內部的阻力將會異常艱難。即便公司過去曾經有過質量改進方面的舉措，引入某個新專案也可能僅被視作另外乙個"一時的風潮"而已。
儘管人的本性牴觸變革，但是建立一項持久的流程也是有可能的，這就需要從最高層開始自上而下地改變公司裡每個人的思想和觀念。公司的領導層會對企業文化產生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪並以身作則，那麼誰也無法期望公司其他員工會這樣做。
在這種情況下，無論六西格瑪還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。
可以預見，公司內總會有某些人不願接受新觀念。然而，有了公司高層的支援，變革舉措就有可能作為企業有機的組成部分得以確立。哈里在其所著的《六西格瑪：
突破戰略》一書中，詳細地描述了通用電氣實施六西格瑪的故事。前任首席執行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪時，遭到了經理們的牴觸。韋爾奇於是告知員工：
能否晉公升高階管理職位，將取決於該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也並非一時興起而制定的策略。若韋爾奇當時沒有對下屬做出"我意已決"的回應，那麼可以想見，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象。
推行六西格瑪管理的作用？
2樓：張馳管理諮詢****
一、提公升管理能力
什麼是管理能力？發現問題、針對問題實施改進方法、控制改進流程(期限）來提公升管理效率，這就是我們所需要的管理能力。
六西格瑪以最直觀的資料反映影響管理能力的因素：問題在哪兒？如何改進？
怎樣控制流程以節省時間、提公升效率？在資料面前，這些問題是顯而易見的。如果將這些問題放在傳統管理方法中，你所得到的會是什麼呢？
傳統方法習慣用一種「可能的」或「大概的」模糊思維來判定管理所面臨的問題：「問題可能在這兒」「我們可能要這樣解決」「我們的效率可能是這樣的」「事情大概如此」……在這些沒有確切根據的主觀臆斷中，我們能夠清晰地體會到——它所產生的行動驅動力根本不足以支撐我們繼續發展下去。
你可以問自己幾個問題：
當目標不明確的時候，我對自己的選擇是否會遲疑？當沒有 -個清晰的衡量標準時，我有沒有疑惑過事情是否已被有效地改善？
當沒有-個明確的原因時，我是否會猜疑剛剛選定的改善措施？
在這些遲疑、疑惑與猜疑中，劣質成本就迅速產生了；情緒的影響導致驅動力不足，效率降低了。即便你猜對了問題所在，並且在疑惑中改善了結果，但你是否發現團隊的凝聚力開始渙散了呢？
在傳統的企業管理中，管理者以一種廣泛的要求以及廣泛的管理經驗將「普遍適用」的目標與發展計畫融入員工的行為中去，大搞「一刀切」。雖然表面上看起來，我們的企業呈現出一片祥和的景象，但內裡的不安定因素已經開始在細微處影響到了企業的健康發展，從小到大，早晚會爆發出來，成為不治之症。
權威資料顯示，如果企業全面實施六西格瑪管理，平均每年可提高乙個六西格瑪水平。當達到4.7西格瑪水平時，企業的產出利潤就可以顯著提高。
此時，企業在市場上已經具有較強的競爭力，顧客滿意度也相對較高。而達到4.8西格瑪水平之後，需要對流程進行重新設計才能繼續提高利潤率，雖然此時的資本投入相對較高，但它所產生的同樣是相對較高的市場競爭力與明顯提公升的顧客滿意度，最直觀的結果，就是企業的獲利增加了。
二、減少劣質成本、節約資源
面對不合格的產品，有改進價值的將被返工，沒有改進價值的則被廢棄，如果不合格產品進入了市場，同樣需要維修、調換等售後服務的維持，以上過程中所產生的成本，六西格瑪將其定義為劣質成本。而且不能忽視的是，為了這些劣質成本,企業經常需要動用相當一部分資源投入產品返工、廢棄產品處理以及售後服務中，六西格瑪將其定義為資源浪費。
而六西格瑪質量水平，則要求產品只有百萬分之三點四的不合格率，幾乎沒有劣質產品被產出，最大限度地減少了劣質成本，也最大限度地節約了企業資源。
20世紀80—90年代，摩托羅拉在實施六西格瑪管理的十年間，累積節省成本140億美元，而霍尼韋爾公司僅2023年就節約成本高達6億美元。這些既是驚人的資料，也是不存在任何爭議的事實，早已成為有志於實現六西格瑪管理的企業的榜樣。
三、提公升服務質量
六西格瑪流程改善同樣適用於服務流程，改善流程中能夠引發顧客不滿的缺陷或者流程，增加顧客滿意度，提公升顧客的忠誠度。整體的服務流程被改善，服務質量自然就能被提公升。比如通用電氣公司，他們在應用六西格瑪改善了與沃爾瑪的支付關係之後，雙方之間的爭議減少了98%。
不僅如此，在itt集團被「反壟斷法」肢解之前，顧客對服務質量的評價提公升了50個百分點。至於肢解後的喜來登（sheraton ) 酒店與度假村集團、哈特福特（hartford)保險公司等，也一直沿用六西格瑪管理，從中獲益匪淺。
四、變革企業文化
從六西格瑪的角度出發，當前我們很多的企業文化其實都是在促進浪費。如果你的企業品質還沒有達到六西格瑪水平，也就意味著企業的流程中存在問題與缺陷，而當前的企業文化則在無意識中忽視了有問題的流程，強化了固有的壞的行為方式，於是浪費便增加了還是以一種符合企業規定的形式，難以被高階管理者發現,這是最讓人可惜的。
舊的企業文化需要變革，至少應該讓企業的員工明確他自己的目標，變得有動力、有方向和自律起來，停止當前被動的、模糊的和無目標的狀態。綜合來看，六西格瑪能夠針對流程改善，實現最大限度滿足顧客需求、最大限度降低企業成本，來改變陳舊的企業文化。當然，對你來說，這些可能僅僅是沒有實際體驗的虛幻的成功者形象，與己無關，但是有一點你應該能夠真實地感受，那就是乙個清晰的目標和乙個明確的衡量標準對於實現改進的重要意義。
對於六西格瑪，你同樣需要乙個明確的衡量標準，真實地去感受它所能創造出來的價值。要實現這樣的目標，唯一的辦法就是去做、去實施、去用行動追求，而不是空談喊口號。
綜合來看，六西格瑪管理方法能夠破除企業內部不同團隊之間的合作邊界，強化部門間溝通。當流程問題被明確，流程中的相關部門以及相關員工之間的合作關係也就被明確了。通過改進，很多被隱藏的溝通問題逐漸被消除，部門之間、流程之間的連貫性與依賴性被建立，相互間的溝通也就更加順暢了。
所以我們說，六西格瑪管理方法關注的是流程的改進，而非乙個單純的管理結果，通過對流程的分析，找到引發質量問題的根本原因，通過改進措施消除過程缺陷或問題，以便**結果問題，這才是六西格瑪真正的效用所在。
為廣實現六西格瑪的質量水平，我們需要制定乙個標準。評估流程中與標準的偏差，採取措施改進流程缺陷或問題，持續改進流程，以實現六西格瑪的質量標準。
六西格瑪管理方法具有明確的流程，即dmaic流程：
1)界定（define）
界定問題與機會、結果與流程、期限與物件，界定階段主要針對乙個明確的改進機會，乙個具體的改進結果，過程的期限以及流程，並明確主要的服務以及顧客。
2)量化（measure）
用最現實的資料體現問題，並聚焦問題的中心，簡單地說，就是發現問題的變數，並且從中找到關鍵的因素。
3)分析(analyze)
通過量化分析，從問題中確認關鍵的因素，為解決問題指明方向。
4)改進(improve)
針對流程實施改進方案，通常會制定幾個不同的改進方案，綜合各方意見，選擇一具有改進價值的方案來實施六西格瑪改進。
5)控制（control）
持續改進過程，解決改進過程中出現的問題，並將良好的效果穩定下來，防止出現倒退。
也就是說，dmaic流程需要解決這樣的幾個問題：
我們需要達到什麼樣的效果？
當前的狀態是什麼樣的？
當前狀態與最終效果之間的差距有多大？
如何改進以實現最終的效果？
改進的期限是多少？
當這五個主要問題得以解決時，你會發現企業好像經歷了脫胎換骨的變化，從內到外都進行了革新。因為你清楚地看到：產品的質量提高了，流程最大限度地改進了，企業的利潤也被提高到了極純。
並且整個企業的文化價值觀都煥然一新。
學習六西格瑪管理，就意味著我們與過去陳舊的管理模式說聲再見。迎來全新的真正的現代管理理念。它可以使企業產生真正的質變，為走向強大打下乙個雄厚的基礎。
凡是可以徹底實現六西格瑪管理的企業，它們都可以在未來的發展中為自己安上一對有力的翅膀。
六西格瑪管理適用於服務業嗎，精益六西格瑪管理適合服務業學習嗎？
實際上，服務業與製造業之間共同點遠大於不同點 首先，二者所有的工作都以流程來進行的 都是典型的由 商得到一定的輸入，然後轉化為輸出提供給顧客 或內部顧客 其次，服務業的流程也能夠提供改進所需要的資訊和資料，如酒店 物流 金融行業都有服務標準程式與流程圖 再次，服務業的所有流程都會存在錯誤或效率低下的...
企業推行六西格瑪諮詢專案需具備哪些條件呢
1 企業必須有堅實的管理基礎 要在企業內成功推行六西格瑪管理，必須有堅實的傳統管理基礎。乙個企業如果沒有實行全面質量管理的基礎，盲目推行六西格瑪管理將承擔很大的風險。六西格瑪管理可以與iso系列標準整合起來，iso質量系統的資料和審計也會支援六西格瑪管理的實施，使六西格瑪質量改善和控制階段有章可循。...
安靜的人怎樣在成為好的團隊領導者
說實話，很難。因為太安靜的人不適合做乙個領導者。領導者的溝通的能力非常 重要，不論是和隊友的溝通還是和對手的溝通，這樣的外交能力安靜的人一般沒有。如果你想成為乙個領導者，那麼你就從現在開始好好鍛鍊自己吧！鍛鍊你自己的能力，多了解，鍛鍊乙個領導者需要的各方面的能力。有時候你會發現，站在不同的高度，看到...