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1.績效考核的目的，這個目的不能簡單地程式化概述，應該是體現企業全體利益相關者的心聲。是企業目標通過績效考核制度進行呈現和促進目標實現。
2.績效考核相關部門的責任，責任不清晰，制度無法推行。
3.績效考核指標及其定義，每個部門的指標都應該和企業大目標具有相關性。如果不相關，要麼是企業目標有問題，要麼是部門目標有問題。
然後再將部門目標分解到各個崗位，這樣企業上下形成了乙個緊密相關的整體。員工也會因為利益相關而關注企業發展。每乙個指標應該明確定義並容易採集，並避免提供指標原始資料的單位或崗位同時又是指標的承接者，也就是不能出現裁判和球員一身兼的情況。
另外，部門指標不宜太多，最多不要超過十個，五到七個是比較合適的，多了採集資料的工作量太大，管理就要善於抓住關鍵少數。同時還要避免指標之間互相涵蓋，乙個指標能夠說明問題的，就不要重複設定其它指標。
4.績效考評的方法和週期。
5.績效考核的溝通。
6.績效考評結果使用的範圍。
關於績效考核制度在制定前後要進行培訓，以便上下左右達成共識，這樣才有利於制度落地。在培訓的過程中也是制度完善的過程，員工參與的制度才會樂於接受。
（三）績效指標值的確定
績效指標值的確定是績效考核成功與否的關鍵。指標值確定一定要言之有物，不能拍腦袋。應該來自於企業自身以往的實際情況或者行業標桿。
太低了沒有挑戰性，太高了無法達成，這兩個都會挫傷員工的積極性。員工自我價值就是在不斷挑戰自己中實現的。
企業在制定自己目標的時候，應該結合市場或者主要客戶成長平均水平來做。比如客戶每年增長20%，企業如果供貨比例不變，也至少應該增長20%才跟得上客戶需求。如果主要是面對大眾消費者，那麼要知道自己所在行業或者地區的增長情況。
（四）績效考評和績效溝通
績效考評見的最多的就是一張考核表自己打分，領導打分，然後交到人力資源部門核算工資。其實這樣做已經失去了績效考核的本質，只是變**力資源給自己存在找到了乙個理由而已，不做這個，除了招聘還有什麼實質工作可做？其實考評也是乙個交流和提高工作績效的過程，資料提供部門要經得起質詢，被考核部門要經得起考評，彼此互相負責。
考評活動由人力資源部或者總經理辦公室組織，總經理參與。
績效考評的溝通是績效考核是否與企業績效同步的關鍵。績效考核的目的是為了促進績效成長。如果象有些企業考評實行背靠背，打打分就算考評了。
那麼績效考核一定會流於形式。如果被考核者被扣了分不知道自己的不足在**，他如何改善以後的工作？如果考核時不告訴被考核者你的期望，他怎麼知道今後的努力方向？
這些方面不能實現，績效考核就沒有做下去的必要了。績效考核的溝通方式很多，一對一或者多對多，達到目的即可。
（五）績效考評結果的使用
績效考評的結果被得到充分使用，才是績效考核的全部工作。浮動工資和獎金分配是其功能之一，薪資調整、崗位異動、人才甄別、職業發展都可以使用考評結果。這樣員工才會重視績效考核，績效考核也才能發揮真正作用。
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績效考核成功的關鍵步驟在於前期的準備工作。這裡的準備是指為績效考核的開始做一些指標方面的核定。必須讓被考核員工明確：
上司對自己的工作期望與完成的指標是什麼！ 指標的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實際上是組織引導員工實現二者目標的過程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎麼可能期望他們實現工作目標呢？
員工也不知道什麼時候才算完成了工作目標。此外，如果組織要提公升工作效率並實現經分解後的工作目標的話，必須讓員工的績效與工作目標聯絡在一起。
績效反饋貫穿整個考核的全過程
合格的上司應該是在完成評估後的第一時間給被考核人員予績效反饋。這樣做有很多促進作用，事實證明，及時的績效反饋是非常有效的。績效反饋是績效考核有效實施的一種體現。
在考核完成幾個星期後才告訴員工他的績效如何都是不公平和無效的，及時告訴員工績效結果有利於他們改進不足並在好的方面上繼續發揚。面談是直線經理最擔心的績效考核過程的乙個重要環節。許多經理都盡量避免傳遞績效考核結果，因為他們最怕面對被考核員工，並將此視為「對質」。
這是直線經理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。
績效面談時整理並熟悉必要的有關資料
當坐下來考核員工的時候，直線經理最好先整理一下有關資料，如檢查一下這段時期收到過的對被考核員工的所有有關表揚或批評的文件，回顧和總結一下你和員工在面談時雙方確定的工作目標。同時，檢查一下你和員工前段時間進行面談的記錄，在此基礎上準備績效面談的第一稿。我們一般會把這一機會提供給員工，這樣直線經理和員工在考核之前就有乙個總結員工過去一段時間工作的機會，使員工較早參與到績效考核中來，並有一種被公平對待的良好感覺，從技術層面上消除了員工參與考核的突然感。
國外的研究發現，讓員工較早參與到績效反饋過程，除了會導致員工對直線經理的滿意度提高之外，還會預示員工對於績效考評反饋過程的滿意度高低的乙個最為重要的因素。
慎重選擇乙個適當的面談位址，避免面談被打斷或分心
必須確保有乙個和員工進行面談、傳遞考核結果的合適的洽談室，最合適的地方是直線經理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因為那不是個中立的地方，員工往往會把辦公室與令人不愉快的談話聯絡在一起，因為無論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長時間的員工，那裡都會被認為是「你的地盤」。如果員工的辦公室有一道門隔絕的話，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。
這些地方都比在你自己的辦公室會談得更為輕鬆且更容易結束面談。但切忌不要在面談結束後將員工帶離你的辦公室，這會被人誤認為還有很多內容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產生解雇的傳言，降低本屬於極為正面的考核效果。
準確地傳遞資訊
績效面談時盡量使用簡潔的語言，而不要使用人力資源的術語，而且要條理清楚，不要說得太過於零散。我們發現，面談時手上不要始終拿著檔案，即使評估結果不是員工所希望的那樣良好，因為那樣使員工感到不安，不敢坦率地表達自己的想法。而且這是你對績效面談不夠自信的表現，如果員工感覺到這一點，他會認為他還有較長時間來改善工作績效，這就不能滿足績效面談的目的和制定績效考核標準的初衷。
通過讚揚肯定雇員的有效業績，並讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應該提高及如何提高，讓他們感到自己有價值
管理者通常認為，績效考核的焦點應該是集中找出員工績效中所存在的問題，事實並非如此。績效考核的目的應該是改善和提高員工的績效，而不是尋找對績效不良的員工進行懲罰的機會。因此，在績效評估總結會上，管理者應通過讚揚員工的有效業績來強化員工的相應行為，並與員工一起共同找出導致不良績效的實際原因，然後就如何解決這些問題達成共識。
這樣可以激發下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評估結果並不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價值。作為管理者，有責任也有義務幫助他們取得進步。
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