1樓：無名小子趙子涵
確定乙個中心，確定幾個基本點，該尊重的尊重，該殺的殺
2樓：匿名使用者
學會象水一樣，以柔克剛。
真實案例，企業管理遇到了發展瓶頸，請給予解決方案
3樓：心正
這些問題是很多民營企業或者叫家族企業所面臨的普遍的問題，不好解決是真的，很多企業在這個階段沒有掙扎過來也是真的。
這個階段不應該擴張了，勞動密集型企業，管理上不去越擴張危險就越大。
這個問題看著就這麼點，其實解決起來非常麻煩，解決問題的核心是總經理本人，他管理的中層高層領導沒有管理好，下面自然就混了。
第乙個問題，總經理為什麼權威不夠，恐怕是自己都是老好人，其他高層領導他乙個都不得罪吧？連他自己都不想好，別人怎麼可能好？或者是自身沒有能力，溝通不到位，演講沒有煽動性，管理思路混亂，處理問題不清晰，責任劃分不明確，不能果斷決定，不能以身作則。
這些問題不換領導或者領導不改變，狀況可以改變嗎？
柳傳志講：「喊破嗓子，不如做出樣子」，身先士卒，凡事一馬當先，把扯皮推諉不承擔責任的高層領導嚴肅處理，軍法處置以示軍威啊！樹立權威，你不拿出態度怎麼能讓大家服你！
這個企業現在談制度都尚早！先讓老闆一言堂吧！根據豐田的企業三個階段論「人之初，性本懶，要他做，制度管。
人之初，性本和，要他做，土成金。人之初，性本善，要他做，大家幹。」
然後，開始重新梳理組織結構，嚴格組織結構，明確職責，任務，各個部門的職能，職責，做相關制度，招聘能夠勝任的領導，承擔相應的責任。最簡單的辦法就是「我要的是葫蘆」，其實這就是德魯克所說的卓有成效的管理，可是在中國這個典故影響的很少有老闆看中「我要的是葫蘆」，我不管你過程怎麼樣，我要的是這樣的結果，其實，你要的是葫蘆，那麼這個葫蘆秧苗肯定是好的，否則你要不到葫蘆。
這樣，出現問題嚴肅追究相關領導責任，降級，降薪，解聘等等。組織結構有了，就可以開始完善配套相應的制度。這個制度總經理會做嗎？
分清拿個部門該做什麼事情，承擔什麼樣的責任！如果還分不清，到時候又會扯皮推諉現象了！有很多時候責任分不清，就按責任大小併罰！
分清了責任，用職責說明書和相關制度做保障！有章可循，有法可依！出現問題軍法處置！
不能留情！這樣達到乙個目的，就是任何事情都有人負責，這樣有什麼問題就找相關負責人。這需要嚴密的制度保障和依據。
再有扯皮不承擔責任的領導，直接開除或降級，一定要嚴！不嚴你就別想好！
人人都有自己的責任了，現在開始內部溝通完善，要有硬體溝通，比如建立內部溝通群，我知道有個單位，讓員工上qq，然後建立qq群，有什麼通知在群裡一發，大家瞬間就知道了，在管理學上叫非正是溝通，非正式溝通有很多有點，這種溝通非常實用，可是很少有企業敢這樣做。然後有通知看板，**內線，可有很多方法建立內部溝通機制。溝通方法從理論上講，有直線溝通，雙向溝通，還有y型溝通等等。
只要能達到有效溝通就可以了。
最後，你才可以做業績考核，制定2023年的發展目標，然後分解到月度目標。再分解到各個部門。總經理考核部門，部門負責人考核部門內部。
但是aa企業擔心，目標分解了，完成不了怎麼辦？這個是核心問題，為什麼完不成，一、目標太高。二、沒有激勵措施，三、主管破壞。
解決辦法，目標高了就降低目標，要根據實際情況，決定是否降低目標。完善多渠道的激勵措施，比如，獎勵超標準完成的員工。同時，檢查跟進，檢查跟進是讓領導和各部門隨時匯報自己的月目標完成情況，沒完成的為什麼，怎麼能完成，隨時協調，改善，保證年底目標的實現。
最後，你說：aa企業的主要部門負責人多為總經理的舊部，老相識。這又回到我開始提的核心是總經理，他都顧及老相識的面子，感情問題，那誰不拿感情來說是。
其實，中國最難的就是管人，為什麼現在需要的是中國的管理模式，張瑞敏也總是提出尋找中國的管理模式，因為國外的管理模式管不了中國人，他們的發明只能適應他們人，所以他們把模式套用過來就可以讓企業發展。
有一天符合我們中國文化的管理模式被建立，那麼我們拿的這一套模式來管理，也會管理的很好。可是我們還沒有找到這種模式，所以，現在中國的企業管理關鍵還是看核心人物。
說這麼多吧，希望能幫到你！
4樓：玄袂臨風
用最簡單方法看，倍速發展的前提是基礎設施投資（或產能）加倍、人員加倍、渠道投入加倍。對於你的企業，我想最需要迫切解決的是管理成本加倍。
對於你的企業，表面上看採取了是自上而下的垂直型管理體制，但實際上執行的是平行管理體制，可能造成的是令出多門，擁兵自重等多種後果。這一方面是因為總經理的權威不足以服眾，另一方面是企業的人力資源管理系統缺少話語權。造成這個原因的直接問題，就是賞罰難明。
a和b犯一樣的錯誤，a是元老，b是新人，新人肯定死。這是無奈，也是必然。
按照你的路子，將指標下推，然後績效跟進，這對於成長性企業來說好辦法，但對於這些老混子就沒轍。
其實你可以換位思考下，如果下推指標，對方需要提供什麼幫助。比如說，原來產100個，下個月我要生產200個，生產部你需要什麼幫助？先堵死他的後路，然後再來追究其責任，這樣就做到了賞罰分明。
這樣做是很難的，因為和薪酬掛鉤的行為極難衡量其應有的貢獻。少了便成全員福利，多了造成心態失衡，需要有相當水平的人力資源體系配合。簡單的方法是形成內部競爭，每個月重獎乙個部門，工資翻番，通報表揚之類的都要上。
複雜的一時也說不清，才給100分。。。。
需要注意的是，這個過程中，管理層一定要有人出來唱黑臉。
5樓：匿名使用者
你的苦惱，包括你的那位總經理的苦惱，正是現在70%以上民營企業老闆的苦惱，我很理解。有象你們現在想法的人太多，我在北京參加培訓時，遇到500來位老闆或高管，他們大部分都是。他們工作得很累，他們有的人也想了很多辦法要改善，但是他們始終沒有走出來，原因很簡單，他們建立不起乙個「不依賴於能人的管控機制」，他們最缺乏的是「從自己找問題」並「要求下屬從自己找問題」的處事方式。
我曾經在南方兩家外資企業工作，已經在北方改造了一家民營企業，跟你的沒有兩樣。我現在正在改變第二家，但是我已經覺得有壓力了，老闆的決心有限，我的一項好決策需要幾個月才會被採納，往往錯過良好時機。象你提的這樣的瓶頸問題，需要有類似經歷的高管才能完成，前提條件是充分信任。
當我第一次接觸北方的那位民營企業老闆時，他說很累，我問他想讓他的企業發展成什麼樣子？他說要象日本企業那樣，因為他看見上海一家同業是外行開的，居然兩年後跑到了他這個20年老牌企業前面了。我問了他的員工後，當時說，你的員工一年後能保住20%算很不錯，他驚訝，有點不想用我。
後來事實證明，一年後沒有20%，進去時95%的人是本村人，都有裙帶關係，一年後95%的人是外來工，工資還低，工作還好。我去時一年每天只睡3-5小時，老闆也一樣公司七天制。一年後，我每天8小時，五天制，老闆可以到處旅遊。
今天我不能回答你的問題，因為你說的情況，我回答再多，遇到實際問題，你還是要走偏。在我管理的公司，有乙個叫做「體系辦公室」，實際是象香港的「廉政公署」，我是coo，每天大家有日結果匯報表（裡面含明天計畫），一週有周結果/周計畫匯報表，一月有月結果/月計畫匯報表，一年有年度總結/年度計畫。每週一按時開「質詢會」，我可以質詢老闆，每天我可以看匯報表，為他們點評。
所有這些就是防止大家走偏，但是要實現這樣的體制，人被換了乙個又乙個，直到合格為止。凡是進入公司的人，都接受體系培訓並能執行。好了，談到這，如果有機會聊，你把qq發給我。
6樓：匿名使用者
這個問題確實很有現實性，從你描述的情況來看，不能判斷出公司所處的發展階段，不知道成立多少年了。
關鍵的資訊是公司要實現「倍速發展」，不知道你們公司在考慮倍速的時候是從哪些方面來看的，具體到財務指標是銷售收入？淨利潤？總資產？人員規模？所以，必須首先搞清楚這個問題。
再來看，如果是淨利潤翻倍的目標，那就要考慮銷售收入和成本費用了。不管從哪個角度看，銷售收入的增長都是很重要的。
儘管資訊有限，但是我還是認為可以基本遵循以下思路：
1、市場開拓（公關、調研等手段）
2、成本和費用的控制
3、管理制度的制定和完善
4、管理理念的更新
另外，很多問題應該是由總經理來思考的，如果總經理不能想清楚這個問題，自然無法確定目標，至於隊伍搭建肯定也會有問題。所以，如果你代表了投資方或者董事會，是要好好考量以下公司管理層的業務和管理能力，或者是管理層的人員背景安排。
最後，不知道公司是什麼性質的，如果是國有控股，恕我直言，想根本上改變局面，可能真的得換個懂經營會管理的老總了。
7樓：
哈哈哈，我向你保證，這些網友的答案絕對沒有用，無關痛癢。
這是企業文化的問題，也是個體戶向正規企業轉型的通病，多少企業死在這個階段，反倒是那些有自知之明的個體戶就以個體戶的觀念做企業反而會生存的不錯。
什麼請諮詢師了，內訓了，做規章制度，做績效考核了…… 還上什麼oa啊，erp啊，這些有形無神的東西，毛用都沒有。 形象點形容就是：一顆大樹，你想把它弄倒，卻拼命地剪枝葉，剪完了又再生，有用嗎？
找不到樹幹，不能一刀砍倒樹幹，純粹浪費成本和人力，最後大家熱情沒了，怨聲載道，個個都玩太極推手。
不說廢話了，解決辦法只有乙個：最大的老闆親自出馬，以身作則，敢砍得砍該殺的殺，該做的規章制度、該試行的績效考核完全一手抓，不留情面，並且帶著乙個骨幹團隊一起弄。所有框架都做好了並能順利實施了，等一年之後（好的估計幾個月），再放手給總經理這個骨幹團隊，同時大老闆還要時不時下基層監督。
因為，企業文化是老員工文化，最老的員工是老闆。所有問題的根源也指向老闆。
根源不解決，想改頭換面？
那是做夢！
對了，有這個魄力的老闆不多，因為中途必定會造成短期賬面上的低潮，稍微短視一些的老闆都做不到，所以有句話說：中國沒有真正的企業家。就是這個道理。
8樓：匿名使用者
第一步保住現有的客戶（訂單），保證品質.他們很重要，金錢的**。
在以後的日子裡現制定乙個初步發展計畫，不要太遠，1個月或2月就好，計畫同時實施，
同步對企業內部的人員進行調整、整頓，實行多技化能發展，同時要防備人員年底的流失以及人員技術的缺乏.
第二部在年底核算出一年的企業盈利額、人員流失量、訂單量的增長跌落情況，做好資料詳細的分析，總結過去一年所出現的弊端。
第三步寫出改善方案，和企業管理人員協商...
第四步定2023年計畫，必須和現在企業所能承受的範圍以內。
第五步針對企業發展對每位管理者進行考核，對考核不合格的進行降職和解雇處理，不「黑」你的企業遲早會玩完...
有意加qq;153524037
求建築公司的管理規章制度？要各部門，各個職位的相關責任
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1 公司違約。原因單方面變動工作崗位與工作內容。2 經協商不能繼續履行合同的，要求公司給予經濟補償和經濟賠償。說明 一 有上限的經濟補償。發生下列情況之一的，企業可根據勞動者在本單位工作年限，每滿一年發給相當於一個月的經濟補償金，最多不超過十二個月。a 經勞動合同當事人協商一致，由企業解除勞動合同的...
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