1樓：清水牧童
首先，對提問者的名字表示深深的敬意……
第二，企業核心能力問的有點深了，你要是想應聘就要看企業的規模；你要是搞調查，就要看企業的財務報表；你要是找企業談業務，就要看資金到位問題。
總之，您的提問好像跟火星上是否適合人類居住的問題是一樣的……
如何確定企業的核心競爭力
2樓：遠見控股集團****
1、對企業核心競爭力的定義要統一。
經理人員如果對本企業核心競爭力的構成沒有達成共識，就無法積極「管理」這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力並使其在企業範圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見，確定核心競爭力到底是什麼，並根據這一選擇進行戰略部署。阿邁·辛德、威廉姆·艾伯倫在實證研究的基礎上建議，運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同：
以活動為基準；雇員和資產分配；「如果……會怎樣？」的創意激發。以活動為基準，實際上是找出企業應該建立競爭優勢的一些方面。
也可以分析企業組織內部人員主要從事的工作，以及企業的資產分布，從中找出企業現有競爭優勢的**，並確定相應的戰略。「如果……會怎樣？」的創意激發方法也可用於核心競爭力的選擇上。
2、對企業核心競爭力的定義要準確。
一些企業在發展過程中，將企業資產與基礎設施都當作是核心競爭力，或無法擺脫傳統眼光，總是從產品角度看待企業的核心競爭力。由於僅僅從資產、裝置、產品或市場方面尋求機會，結果由於缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信裝置企業進入房地產和煤炭開採等領域，而最終導致失敗，就是一例。
實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續性活動構成了企業真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的**值增值活動，從中發現發展的機會。
3、企業核心競爭力的數量不能過多過濫。
核心競爭力不僅有質的規定性，而且還有量的規定性。核心專長數量太多會分散企業有限的管理資源，而且也難於管理；單一的核心專長也很危險，特別是當競爭對手發展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈預設為，最恰當的核心專長數量是大約5至15種。
企業應通過大量的細緻的調查研究和市場實踐，從中發掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代後期，通用電氣****(簡稱ge)在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找準核心競爭力而處於被動。那時家用電器行業價值增值部分，或者產生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。
儘管ge公司將主要精力放在建立品牌，樹立良好產品形象方面，並取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電裝置公司等競爭者對ge公司衝擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電裝置公司則是在零售方面。
4、高階經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。
將這項工作完全交給技術部門處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業的靈魂，既然如此，它就應該是整個管理工作中不可分割的乙個環節。核心競爭力一旦被技術部門所獨佔，它在開創新業務中的作用就要大打折扣了。
技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題，因此高階管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急於下結論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關鍵是使廣大員工充分了解目前企業賴以成功的核心資源和能力，發掘企業的「共同財富」，找準企業創新的方向。
5、建立核心競爭力資訊庫。
普拉哈拉德和哈默建議按「核心專長――專業技能――專業人員」的鏈條建立核心專長資訊庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、塗料、相紙處理和諸多類似領域內的專業技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業必須將這些單項技能分析出來，並建立掌握這些技能的人才庫。
一旦企業成功地建立了乙個核心競爭力資訊系統，按企業核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機資料庫裡，如果企業需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。
3樓：匿名使用者
企業只有保持自己的競爭優勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。企業核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨特性，它是企業賴以生存與發展的靈魂，企業應當從形象、文化、技術、品牌、產品和人力資本等方面樹立自己的獨特性。
企業核心競爭力一般包括資源、能力和制度等三個必不可少的要素，企業該如何去生存，我們應該建立企業獨特的企業文化，加強對員工的培訓，讓員工理解公司的經營理念，從而形成一種共同的核心價值觀。
4樓：匿名使用者
核心競爭力的關鍵不是自己各項經營要素中最強的，而是和競爭對手比較而言不可替代的、最有優勢的
如何分析企業的核心競爭力
5樓：匿名使用者
企業的核心競爭力分析
在內部分析中，從資源的角度，可以由以下幾種分析：
（1）競爭優勢：該資源是否幫組公司更好地滿足顧客需求，超越競爭對手？
（2）稀缺資源：這種資源的**是否短缺？
（3）不可模仿性：這種資源是否容易複製或獲得？
（4）恰當運用的能力：誰能真正把一穜資源轉變為公司的利潤？
（5）永續性：資源貶值的速度由多快？
（6）替代性：有沒有別的替代品？
運用上，可從四種方式去著手：分解資源，採用職能視角，研究組織程序以及資源的整體而不僅僅是孤立的資產或能力，使用價值鏈方法去研究組織能力、組織活動和有價值資源資源變成競爭優勢的過程。
關於swot分析和價值鏈分析的詳細方法，所要敍述的內容比較多，可以去找幾本關於swot和價值鏈分析的書參考一下就可以了。
企業核心競爭力的判斷標準是什麼?
6樓：百度文庫精選
原發布者:易發表網
企業核心競
7樓：匿名使用者
企業的核心競爭力是乙個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
如何理解企業的核心競爭力?優勢體現在**？
如何分析企業的核心競爭力,企業的核心競爭力如何分析
企業的核心競爭力分析 在內部分析中，從資源的角度，可以由以下幾種分析 1 競爭優勢 該資源是否幫組公司更好地滿足顧客需求，超越競爭對手？2 稀缺資源 這種資源的 是否短缺？3 不可模仿性 這種資源是否容易複製或獲得？4 恰當運用的能力 誰能真正把一穜資源轉變為公司的利潤？5 永續性 資源貶值的速度由...
如何提高企業核心競爭力
主要方面 創新 管理 技術 市場 生態 文化 提公升企業競爭力的途徑有很多，創新是提公升企業競爭力的有效途徑。企業可以從以下幾個方面入手，增強企業的競爭力。一 管理創新。管理創新是指企業採用新的更有效的方法和途徑來進行計畫 組織 激勵 協調 控制，從而不斷提高企業經營管理效率，以適應市場變化，滿足市...
產品如何增強競爭力,如何提高產品競爭力
1.找到市場未被滿足的痛點 定位應該從消費者的心智出發，而不是從產品本身出發。首先找到你想服務的那批使用者，再找到這批使用者沒有被滿足的痛點中，什麼是自己可以提供的。2.根據自己的優勢，提供核心價值 基於這個沒有被滿足的需求以及自身的優勢，打磨產品的核心功能，增加使用者對於該產品的認知，從而獲得使用...