1樓：悠然天下
職位衡脊拍分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作，但這項工作在企業的實際應用中卻出現了諸野旁多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現代企業職位分析實際操作的種種現狀入手，揭示企業職位分析中存在的誤區與問題，並在此基礎上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經濟時代所面臨的挑戰及應對策略，了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關注的熱點問題提出了自己的觀點。
職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，並以職位目標與任務的達成為實現手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，簡單來講，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關係、業績標準、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。
後者則咐羨是通過職位分析發現企業經營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據。
2樓：匿名使用者
業間管理水平差距很大，多數中小企業仍處於從經驗管理向科學管理做桐過渡的階段。 由於地區間經濟發展水平存在較大差異，不同簡者規模、不同行業純咐坦、不同所有。
3樓：
摘要。人力資源進入中國有20個年頭了，但真正熱起來還是源於最近年的時間。截止到目前，我國的人力資源管理從業者達300多萬人，高階人才不足9000人，對大多數企業而言，高階是一將難求，低端職位需求見漲(人事專員、人事主管、人力資源經理)、專業職位需求增多(培訓專員、企業文化主管、培訓經理)，因此紛紛高薪攬才，使得高階的薪酬持續看漲。
一項調查顯示，外企主管經理的年薪約6-10萬元，總監達到10-40萬元：民企總監年薪也在10-15萬元左右，均大大高於普通年薪2-5萬元的水平。據瞭解，具有國際專家資格的高階更是身價不菲，年薪最高可達80萬元。
人才市場職位需求呈平穩上公升勢頭，國家職業統計部門2010年」行業人才需求調查報告"顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該行業每年需求的人才缺口達40-50萬，更多的企業已經認識到了人力資源在企業中的重要作用，藉此，人力資源從業者們的薪酬也在不斷攀公升，可以說，巨大的需求讓這個職業在不斷公升溫，人力資源管理職業的前景持續看好。
具體是什麼職位呢。
什麼職位都可以。
人力資源這一塊。
人力資源進入中國有20個年頭了，但真正熱起來還是源於最近年的時間。截止到目前，我國的人力資源管理從業者達300多萬人，高階人才不足9000人，對大多數企業而言，高階是一將難求，低侍隱端職位需求見漲(人事專員、人事主管、人力資源經理)、專業職位需求增多(培訓專員、企業文化主管、培訓經理)，因此紛紛高薪攬才，使得高階的薪酬持續看漲。一項調查顯示，外企主管經理的年薪約6-10萬元，總監達到10-40萬元：
民企總監年薪也在10-15萬元左右，均大大高於普通年薪2-5萬元的水平。據瞭解，具有國際專家資格的高階更是身價不菲，年薪老談廳最高可達80萬元。人才市場職位需求呈平穩上公升勢頭，國家職業統計部門2010年」行業人才需求調查報告"顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該行業每年需求的人才缺口達40-50萬，更多的企業已經認識到了人力資源在企業中侍帶的重要作用，藉此，人力資源從業者們的薪酬也在不斷攀公升，可以說，巨大的需求讓這個職業在不斷公升溫，人力資源管理職業的前景持續看好。
職位分析的現象
4樓：光水藍
企業在職位分析方面存在的核心問題：
1、不懂、沒做職位分析；
2、職位設定不科學不合理；
3、 職位職責相互重疊，所造成工作中相互推諉，相互扯皮；
4、職位上、下、左、右關係不明確；
5、新員工到職後一臉疑惑，不知道該做什麼；
6、缺乏任職條件或不合理，不能為人員招聘、崗位調配提供依據；
7、不能客觀體現崗位價值；
8、不能客觀體現出職位之間薪酬的差異，造成內部不公平。
實施障礙：企業職位分析的實踐過程中存在很多障礙，導致職位分析的價值難以得到實現。這些障礙歸納起來，表現為以下 十個方面的問題。
障礙一： 職位分析缺乏戰略導向 在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常常看到的現象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之後，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，繼而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文件。
職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻；但另一方面也要充分考慮到企業的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是乙個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。 障礙二：
職位分析不能適應組織變革的需要 現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性、漸進性的組織優化與調整逐步成為企業日常的管理模式與執行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的衝擊與影響，來分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。
障礙三： 職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。
企業如何進行職位分析
5樓：史閣
第一步，明確公司的使命，也就是要明確公司存在的理由與價值。
第二步，設定公司的願景，也就是要明確公司未來發展的方向。
第三步，提煉公司的核心價值觀，也就是公司員工需要遵守的行為準則。
第四步，進行外部巨集觀環境分析，明確經濟，政治，科技，環境，法律和社會大環境都公司的影響。
第五步，進行行業競爭因素分析。我們需要明確現有企業直接的競爭，替代品威脅的程度，買方討價的能力，潛在進入者威脅的程度，**商討價的能力。
第六步，進行企業內部能力資源分析，比如營銷鏈，產品鏈，**鏈，人力資源管理鏈，企業基礎設施，財務管理鏈。
第七步，進行綜合性模歷臘的swot分析，明確公司的優勢與發展重點，洞悉公司的劣勢，引導公司往有優勢的領域發展。
第八步，進行公司財務目標與業務組合分析，提公升資產利用率，投入產出比，降低費用，提高生產效率。並明確那些是核心業務，那些是未來的業務，那些是正在崛起的業務。
第九步，進行行業關機成功因素分析，通過識別矩陣，來定性識別行業關鍵成功要素。
第十步，核心競爭力分析，明確旦滑組織的核心競爭力，是知識，流程，技術還是內外關係。
通過以上十步分析，結合公司近期的發展方向，可以制定完成公司的爛虛發展戰略分析，進而可以細分為不同的戰略主題，戰略目標，並制定相應的行動計劃，明確責任人，配置相應的績效考核指標。
職位分析的現狀
6樓：笑笑來著
1、不懂、沒做職位分析；
2、職位設定不科學不合理；
3、 職位職責相互重疊，所造成工作中相互推諉，相互扯皮；
4、職位上、下、左、右關係不明確；
5、新員工到職後一臉疑惑，不知道該做什麼；
6、缺乏任職條件或不合理，不能為人員招聘、崗位調配提供依據；
7、不能客觀體現崗位價值；
8、不能客觀體現出職位之間薪酬的差異，造成內部不公平。
職位分析的現狀
7樓：潛惜朱星爵
現階段職位分析的現狀。
1、不懂、沒做職位分析；
2、職位設定不科學不合理；
職位職責相互重疊，所造成工作中相互推諉，相互扯皮；
4、職位上、下、左、右關係不明確；
5、新員工到職後一臉疑惑，不知道該做什麼；
6、缺乏任職條件或不合理，不能為人員招聘、崗位調配提供依據；
7、不能客觀體現崗位價值；
8、不能客觀體現出職位之間薪酬的差異，造成內部不公平。
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