1樓：匿名使用者
1、建立以能力和績效為基礎的薪酬體系。企業hr要加強薪酬體系的建設，讓新老員工在績效上一較高下，用個人能力來解釋薪酬，這樣老員工也就無法可說了，同時還能激勵老員工提高自身的工作積極性。2、企業員工的薪酬可以在福利方面可多關照老員工。
這裡的福利可以包括很多，比如工齡補貼，服務滿多少年就有住房補貼或房貸，增加資格和技能工資等，又比如評上技師得補貼。工齡是評上技師的乙個重要參考因素，這樣一來老員工的機會就，然後適當的獎勵老員工。企業還可以建立「導師制」，從精神層面激勵老員工。
培訓機會上可以多向老員工傾斜，這是企業和員工雙方受益的事情。3、薪酬保密工作要做好。hr最好是規定企業內部的薪酬保密，盡量不要讓個人薪酬在公司內部傳播，hr可以採用「兩張工資條」，發給員工的是一張經過處理的工資條，而實際工資要比這個高。
4、在普通員工層面，要盡量避免新老員工薪酬的差距。普通層面是公司人最多的乙個層面，也是想法最單純的乙個層面。一旦出問題了，就很難解決。
2樓：檢念雁
工資制度應該有明確的量化指標，該是多少，經得起推敲。這就行了。至於老員工，加上工齡和績效工資就是了。
如何理解和解決新老員工工資的矛盾衝突
3樓：羊振英棟乙
1）普工級：按老員工服務年限給予不同的工齡獎金；新員工與老員工的工資都是相同的，當員工在公司服務滿年，就每月給予40-150元不等的工齡獎金，也可以說是工齡工資。普工沒有什麼技術含量，都是技術操作崗位，所以工資沒有什麼差別。
2）職員級：職員級主要是公司的基層職員，這級崗位工資相對不太高，所以差距不大。也沒有什麼大的矛盾，這級人員流動性相對是比例大的，人員的流失部分是因為公司的薪酬福利問題，部分是因為個人職業規劃。
假如乙個文員在公司工作一年多後，要麼就是幫他公升職，要麼就是給予加工資，要不然就是走人。一般情況下，有上進心的人員都不會在文員崗位做三五年，有一定的工作經驗後就會另謀高就了。
3）技術崗位層：這層人員工資差距是最大的，每個人的技術水平也有所不同，但工資也並非完全按技術水平的高低給，導致內部人員工失衡而氣走人才。技術崗位不像職員崗位的工作內容，職員的工作內容都是差不多的，而且也是比較固定。
技術崗位是需要真憑實力的，不是說能力強就能力強，沒有一定的技術實力，是很難在崗位生存的。所以技術崗位如果工資不公平就很容易引起同級人員的不滿，尤其是新招來的人員，往往會出現比老員工的工資的現象。同級老員工都是以年終獎金的形式來區別工齡長短的問題，老員工給予年度調薪及特別調薪處理，盡量將同級的新老員工距離拉開。
4）管理崗位層：做到管理崗位的人員都有一定的心胸的，不會與同事之間為了工資而比個高低，當然如果知道同級人員比自己工資高出很多的時候，難免會有些失落，但也不於於影響工作情緒。在乙個企業中管理崗位除了管理之外，還有的管理人員是帶技術的，這就是技術部門的管理人員工資特別的原因。
4樓：匿名使用者
最重要的是工資屬於隱私，不應該公開。不能讓新員工知道老員工的工資，這樣人事才有周旋的餘地。畢竟突然把新老員工工資拉到同一水平老員工肯定有意見的
5樓：上竹下間
新老員工之所以產生工資上的矛盾衝突
根本原因在於公司工資體系存在嚴重缺陷
要解決這個矛盾
公司人事部門應該重新制度合理的薪酬體系
比如說細分技能工資、工齡工資等
減少明顯不公平和不平等
如何平衡新老員工工資矛盾的問題
6樓：
1）普工級：按老員工服務年限給予不同的工齡獎金；新員工與老員工的工資都是相同的，當員工在公司服務滿年，就每月給予40-150元不等的工齡獎金，也可以說是工齡工資。普工沒有什麼技術含量，都是技術操作崗位，所以工資沒有什麼差別。
2）職員級：職員級主要是公司的基層職員，這級崗位工資相對不太高，所以差距不大。也沒有什麼大的矛盾，這級人員流動性相對是比例大的，人員的流失部分是因為公司的薪酬福利問題，部分是因為個人職業規劃。
假如乙個文員在公司工作一年多後，要麼就是幫他公升職，要麼就是給予加工資，要不然就是走人。一般情況下，有上進心的人員都不會在文員崗位做三五年，有一定的工作經驗後就會另謀高就了。
3）技術崗位層：這層人員工資差距是最大的，每個人的技術水平也有所不同，但工資也並非完全按技術水平的高低給，導致內部人員工失衡而氣走人才。技術崗位不像職員崗位的工作內容，職員的工作內容都是差不多的，而且也是比較固定。
技術崗位是需要真憑實力的，不是說能力強就能力強，沒有一定的技術實力，是很難在崗位生存的。所以技術崗位如果工資不公平就很容易引起同級人員的不滿，尤其是新招來的人員，往往會出現比老員工的工資的現象。同級老員工都是以年終獎金的形式來區別工齡長短的問題，老員工給予年度調薪及特別調薪處理，盡量將同級的新老員工距離拉開。
4）管理崗位層：做到管理崗位的人員都有一定的心胸的，不會與同事之間為了工資而比個高低，當然如果知道同級人員比自己工資高出很多的時候，難免會有些失落，但也不於於影響工作情緒。在乙個企業中管理崗位除了管理之外，還有的管理人員是帶技術的，這就是技術部門的管理人員工資特別的原因。
如何處理新老員工的工作衝突
7樓：翰林學庫
1、平衡新老員工的利益關係
新老員工在主要的利益衝突點體現在薪酬和崗位晉公升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接**，如果僅僅是個別老員工的薪酬低於新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那麼就值得深究了。
因此，當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度後，即使一點小小的矛盾都會成為衝突的導火索，因此防範的方法在於建立規範的薪酬管理體系，對於付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生「沒有功勞也有苦勞」的做法。
同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，並保持相對固定的比例，一方面體現公司對於員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效考核突出來帶給老員工的失落感。
此外，利益的平衡還體現在崗位晉公升上，一般而言，崗位的晉公升一定會得到明確的依據，不排除新員工的能力突出而突擊公升職領導老員工的情況，在這一點上，要事先和老員工做深入的溝通，引導老員工對於自我能力提公升和自我發展空間的關注上，降低不公平感。在機制上，通過流程上的公正性，幫助新員工適應公升職後的崗位並獲得老員工的認可。
如何破解新老員工薪酬矛盾
8樓：ofweek人才網
1）普工級：按老員工服務年限給予不同的工齡獎金；新員工與老員工的工資都是相同的，當員工在公司服務滿年，就每月給予40-150元不等的工齡獎金，也可以說是工齡工資。普工沒有什麼技術含量，都是技術操作崗位，所以工資沒有什麼差別。
2）職員級：職員級主要是公司的基層職員，這級崗位工資相對不太高，所以差距不大。也沒有什麼大的矛盾，這級人員流動性相對是比例大的，人員的流失部分是因為公司的薪酬福利問題，部分是因為個人職業規劃。
假如乙個文員在公司工作一年多後，要麼就是幫他公升職，要麼就是給予加工資，要不然就是走人。一般情況下，有上進心的人員都不會在文員崗位做三五年，有一定的工作經驗後就會另謀高就了。
3）技術崗位層：這層人員工資差距是最大的，每個人的技術水平也有所不同，但工資也並非完全按技術水平的高低給，導致內部人員工失衡而氣走人才。技術崗位不像職員崗位的工作內容，職員的工作內容都是差不多的，而且也是比較固定。
技術崗位是需要真憑實力的，不是說能力強就能力強，沒有一定的技術實力，是很難在崗位生存的。所以技術崗位如果工資不公平就很容易引起同級人員的不滿，尤其是新招來的人員，往往會出現比老員工的工資的現象。同級老員工都是以年終獎金的形式來區別工齡長短的問題，老員工給予年度調薪及特別調薪處理，盡量將同級的新老員工距離拉開。
4）管理崗位層：做到管理崗位的人員都有一定的心胸的，不會與同事之間為了工資而比個高低，當然如果知道同級人員比自己工資高出很多的時候，難免會有些失落，但也不於於影響工作情緒。在乙個企業中管理崗位除了管理之外，還有的管理人員是帶技術的，這就是技術部門的管理人員工資特別的原因。
年後如何解決新老員工薪酬不平衡」問題
9樓：匿名使用者
新老員工薪酬不平衡的問題，關鍵是收入與付出是否匹配的問題如果自己的收入與付出匹配，那就沒問題了
如果自己的收入與付出不匹配，那就肯定會引起不滿情緒的所以，薪資待遇的標準，做到公平公正公開，就能讓人心服口服。
10樓：幸福千羽夢
一、造成了新老員工工資不平衡的原因
1、新技術人才的引入。有的企業為了發展新業務，如拓展網際網路業務，會引進新技術人才，這些人才由於社會供給量少，所以工資較高。
2、社會平均工資的提公升。由於物價、平均收入等不斷提公升，社會平均工資不斷增長，以北京為例，近幾年社會平均工資每年都會以11%左右的比例增長，職工月平均工資2023年為4201元/月，2023年已經增長到6463元/月。日常招聘工作中，從應屆畢業生開始薪資就不斷提公升，水漲船高，薪資年年見漲。
3、行業平均工資水平的增高。有一些企業處於新型行業中，這些行業近些年的發展促進企業整體效益提公升，進而促進行業整體薪酬水平提公升，導致部分核心人才的平均薪資水平普遍**。
4、人員流動率的增長。隨著80後、90後職業人群逐步成為企業的基層崗位就業人群後，他們在職業的穩定期認識上出現較大變化，一般認同職業穩定期為1-2年，這些人群的流動也會導致薪資不斷**。
除了以上這些因素外，還有可能是企業內部增薪機制不明確、人工成本總額與企業效益控制機制失調，以及企業薪酬缺乏市場薪酬調查支撐等原因造成的新老員工工資不平衡。
二、要解決問題，需先找到原因，再對症下藥
1、針對新技術人才引入，可以採取新老隔離管理的方法。例如企業為了發展網際網路業務，新引進專業人才，可以新成立乙個部門，該部門與市場接軌單獨制定薪酬體系，以適應新人才、新業務的需要，在內部溝通與管理時，也可以強調新業務對於企業發展的牽引力，某種程度上可以避免新老之爭。
2、針對社會平均工資提公升，可以採取普調或年功工資的方法。企業每年可以參考社會平均工資、物價指數等的增長幅度小步普調工資，或者採用年功工資的方式補貼部分老員工的工資，年功工資除了可以按照年度逐年上調外，還可以採用幾年一獎的方式。
3、針對行業平均工資水平增高，可以採取核心人才保留政策。把企業的核心人才作為調薪的重點，每年定期調查行業情況，定期調薪，個別優秀的人才可以半年期進行調整，在壁壘高的行業中，企業一定要留住這部分優秀人才，否則在行業發展中後續會更加被動。
4、針對人才流動率的增長，可以採取梯隊培養的方式。在企業內建設人才梯隊培養機制，不要等到員工流失再去招聘同一崗位的人才，這樣只能引起企業人工成本的不斷增長。可以逐步引入老帶新的方式，每年定期引入基層員工，人員流失後從現有員工中選拔，減少核心人才從外部招聘的比例。
除了以上針對性的解決辦法外，企業定期進行人才盤點、市場薪酬調查，在此基礎上，結合薪酬總額進行人員薪酬調整，不斷跟進市場、人才供給的變化，這樣才能從根本上解決新老員工工資不平衡問題，變被動為主動。
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如何調解員工之間的矛盾？請問員工之間矛盾如何調解
您好，方法。1 首先，從根源入手，作為乙個管理層在面對員工矛盾時，我們一定要盡可能公正，公平，不要用感情用事，判斷不合理，導致另乙個員工懷恨在心，甚至出現跳槽，所以，在調節時，我們一定要從根本原因入手。2 第二，有句話叫做入局者迷，旁觀者清，在我們了解員工矛盾的前因後果之後，我們可以從公司利息出發，...