1樓：匿名使用者
波特五力模型將大量不同的因素匯集在乙個簡便的模型中，以此分析乙個行業的基本競爭態勢。
五種力量分別為：
1．**商的討價還價能力
2．購買者的討價還價能力
3．新進入者的威脅
4．替代品的威脅
5．行業內現有競爭者的競爭
根據上面五種競爭力量，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
2樓：各種怪
**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競爭。
1、**商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
2、購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
4、替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
5、同業競爭者的競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
什麼是戰略經營單位？2.什麼是波特的五種競爭力模型
3樓：匿名使用者
波特五力分析模型(michaelporter'sfiveforce**odel)，又稱波特競爭力模型五力
分析模型是麥可·波特(michaelporter)於80年代版初提權出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：
**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。引用:
[1]wiki.mbalib.***
什麼是波特的五種競爭力量模型？
4樓：錦繡惜月
一、波特bai五力模型將大量不du同的因素匯集在乙個簡便zhi的模型dao中，以此分析一內個行業的基本競容
爭態勢。
二、五種力量分別為：
1、**商的討價還價能力
2、購買者的討價還價能力
3、新進入者的威脅
4、替代品的威脅
5、行業內現有競爭者的競爭
三、根據上面五種競爭力量，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
簡述波特「五力」競爭模型？
5樓：匿名使用者
五力分析模型；五力分別是**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
波特五力模型將大量不同的因素匯集在乙個簡便的模型中，以此分析乙個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
擴充套件資料；
波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；
1、制定戰略者可以了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
6樓：北極雪
波特五力
分析模型(michael porter's five forces model) 波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。 五力分析模型是麥可·波特(michael porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭
7樓：環球網校
行業潛在進入者的威脅；
替代品的威脅；
購買者的討價還價能力；
**者的討價還價能力；
產業內現有企業的競爭。
8樓：之了課堂
題主您好，之了很高興為您作答
在某些商業投資人的眼中，迄今為止最優秀的產業分析工具，當屬是美國管理大師麥可波特提出的五力分析模型。它分別從新進入者威脅（潛在進入者）、替代品威脅、上游**商的議價能力、下游購買者的議價能力與同行業企業的競爭強度五個維度，來分析乙個產業的吸引力。
比如羅永浩做錘子手機，進入手機行業後會與很多現有產業進行競爭，如oppo、小公尺、華為等，另一方面，還要面對潛在進入者的威脅，如某些後起品牌辣椒、芒果手機等。作為消費者，可能選擇不使用智慧型手機而使用老式手機，或者使用平板電腦，這就是替代品服務的威脅。生產手機，需要採購主機板、電池等硬體，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。
若供方提供的是獨一無二的技術，其他**商無法替代，則供方砍價實力強，主導權更多在供方手上。買方如果需要大批採購，這買方砍價實力強，若買方購買的就是企業獨一無二的產品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產產品，則砍價實力也會增強。
強調扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何乙個產業都會存在五種力量之間的抗衡。
一、潛在進入者的進入威脅
大家都想進入該產業，進行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達到了50%，會令人瘋狂；如果利潤達到了100%，會促使人挑戰規則；如果利潤可以達到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進去，而利潤就是對投資者的乙個訊號。
1.進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務。如羅永浩的錘子手機，儘管不是行業巨頭，但依然會瓜分手機市場。
2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少**-成本差（利潤）。
二、替代品的替代威脅
1.直接產品替代。將一種產品替換成另外一種產品，比如將龍井變為紅茶。
2.間接產品替代。即兩種產品擁有相同的功能，非直接取代。
比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領域的威脅，柯達膠卷從始至終沒有想過會被手機替代，一直提防著行業領域其他企業。
替代品中價值高的產品獲得競爭優勢。
三、**者、購買者討價還價的能力
1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業務量的大小：
（1）購買者集中度高，議價能力強。名創優品miniso，實質是現代版的「十元店」，通過大量開店鋪貨，採購量大，和**商談判，將**壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產品，****差異大，其議價能力非常強。
（2）**者集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品過硬、品質高，生產的產品是獨一無二的，比如光刻膠和晶元，華為以前沒有晶元核心技術，出品的手機都是裝載的高通公司的晶元，主導權在高通公司手中，華為公司議價能力弱。
2.產品差異化程度與資產專用性程度：
（1）**者的產品存在差別化，議價能力強。比如**者生產多樣化產品可供消費者選擇，有些產品定價高、有些產品定價弱，可以自由選擇。**者的產品是標準化，議價能力弱，若大家都生產普通口罩，只能通過降低**提高競爭力，而若某家企業既生產普通口罩，也生產n95口罩，則企業議價能力更強。
（2）**者的產品高度專用化，議價能力強。如捲菸生產線將生產的菸草賣給菸草公司，全國的捲菸生產線沒有多少，因此捲菸生產線公司議價能力強。再如縫紉機企業，縫紉機和其他企業生產的沒有不同，並且生產縫紉機企業數量龐大，是標準化、同質化產品，議價能力弱，定製化產品議價能力強。
3.縱向一體化：
（1）後向一體化：往原材料、**端方向靠攏，議價能力更強。比如汽車企業造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強。
（2）前向一體化：往消費者方向靠攏。若鋼鐵企業擁有實力，可以向汽車企業進軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產汽車**，議價能力更強。
4.資訊掌握程度：購買者更加了解市場資訊，資訊掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強。
四、產業內現有企業的競爭
比如滴滴和優步、美團與餓了麼的戰爭，是乙個產業內的企業為市場占有率而進行的戰爭。通過是以**競爭（比如滴滴拉資本打**戰，發放補貼優惠券）、廣告戰、產品引進、增加對消費者的服務等表現出來。
任何乙個企業進入現有的行業中，必然面臨現有企業的競爭。
五、五力模型的侷限
侷限性：
（1）靜態而非動態。市場的情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機遇，是分析公司當下的靜態情況。
（2）不太適用於非盈利組織。非盈利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。
（3）是一種理想狀態。屬於靜態情況，很多時候基於目前情況下的一種主觀思考。
（4）戰略制定者不可能了解行業所有資訊。任何的行業都存在資訊不對稱，儘管是資深的行業人士、企業家，也不可能了解行業的所有資訊，比如原材料的構成、偏好人群等，
（5）低估了企業之間的長期合作關係（合作並非基於成本和市場地位）。任何企業的合作在面臨利益衝突時（比如利益不均勻），合作關係會破裂
（6）對競爭力的要素考慮不全。
企業戰略管理，什麼是企業戰略管理？
企業戰略管理是企業在巨集觀層次通過分析 規劃 控制等手段，實現充分利用本企業的人 財 物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計 選擇 控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全域性性 長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向 市場開拓 產品開...
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