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那些過於自信的領導，在平時常常能給上司和下屬以有才幹的印象，比如「敢做敢為」、「當機立斷」、「胸有成竹」
………類似的形容詞都可以用在他們身上。但是在決策中，他們卻不止一次犯下嚴重的錯誤，往往第
一、第二次錯誤能讓別人理解，可是第三次錯誤之後，下屬終於明白：過於自信就是他們「觸礁」的根源！換句話說，這些過於自信的領導絕不是乙個優秀的決策者。
過於自信的企業領導，是做不好決策的，因為他是缺乏自知之明的人，無法了解自己，也難以和他人溝通，往往使決策變形。
另外，乙個領導，既不能了解自身的決策方案，也不知道競爭對手的決策方案，這樣的領導，要求他作出妥善、正確的決策是不可能的，失敗是他惟一的結局！乙個企業領導要做妥善決策的關鍵在於：了解你自身的決策方案，否則你永遠不會搞清楚在何時重選決策方案，也可能會欠缺重選決策方案必備的自知之明。
問題在於，幾乎所有的領導都認為自己是自信，而不是過於自信。
有許多事實表明：絕大部分的領導都對他們自己的決策給予太多的自信。有很多領導對他們所相信的決策過於自信，受到傷害，甚至給自己以後決策帶來負作用。
如果真能從過於自信中吸取經驗，明白自信是決策所需要的，而過於自信——自負則是決策不需要的，那麼企業領導在作出決策時，就掌握了「適度」法則。
喜好當場做決策卻毫無事前計畫經驗的領導，經常以為：「我有充分的能力與足夠的相關經驗，因此我的判斷必然是可靠可信的。」但機警的部屬在聽聞這種說法時，總會知道：「大概他又在吹了！」
發揮整個管理群的集體智慧型與經驗來參與決策，遠勝於只依靠領導的個人決策——尤其在市場蕭條的時期。取決於乙個完整的、設計良好的、詳盡的輪廓或計畫，將大為減低造成不必要的失敗的危險性——它至多只是將決策後延一些而已，但如決策不當或魯莽從事，很可能將造成公司的致命傷害。
日本松下公司總裁松下幸之助把自負與決策的關係概括為以下10點：
①誇大自己的本領，不相信別人的意見有正確的成分；
②自以為對市場的把握比較準確，實際上缺乏客觀事實；
③喜歡從過去的經驗中找到決策的依據，而不顧及眼前發生了變化的情況；
④對待下屬的意見，一味採取排斥心理，總認為下屬的看法都是淺見；
⑤善於用一種套路去決策，而不能夠採用多種方法，多種選擇；
⑥僅僅看準某些「新」、「奇」、「特」的東西，認為凡是這些東西必然具有決策的價值；而忽略長遠利益的參考；
⑦嗜好自己念自己的「經」，不願聽別人失敗的教訓，總認為自己能決策好，能幹好；
⑧特別喜歡走極端，在極端的選擇中求決策，求生存，而不知極端往往就是死路一條；
⑨心胸狹窄私慾強烈，即使別人提供的決策合理，但因為這個人與自己有衝突，就不採納；
⑩試圖用自己認可的決策，來表明自己在公司的地位是多重要，而把集體利益置之度外。
假如乙個企業主管不能從心理和行為上克服過於自信給決策帶來的「滅亡」後果，那麼這個主管是在「走鋼絲」，說不定，他就會被炒魷魚！
身為企業領導的決策者，如果要改掉過於自信的毛病，首先要承認無知——即承認事實上還有許多自己不了解的東西。然後主動去蒐集、了解它們，創造出乙個清楚無誤的決策方案。
為你的決策明白地作出乙個方案，是防止你在判斷上過於自信的一支分解毒劑。仔細地界定問題通常有助於你去了解困難的所在。仔細列出決策所需要的情報，是更進一步抵抗過於自信的**。
如此做後，能讓我們對附和性的事實證據所具的天生偏差態度有所認知。
另外，作為決策者必須牢記，要訓練有素去找尋與你的意見可能相左的資料。如果你花精神去找，而一無所獲時，然後你才有理由充滿自信。找尋的辦法之一，就是設立另乙個可供選擇的假設，兩個一起接受測試。
和資訊一樣，凡是和決策者一致的意見，無論動機如何，都屬於附和。喜歡並能聽進去這種意見的決策者，其決策不可能不出現錯誤。
但歸根究底要避免過於自信就必須對你所知與未知部分都具有良好的了解。
沒有乙個人能了解世界上所有已知和未知的知識，如果每乙個企業的決策者都懂得這一點，他還會在決策時過於自信嗎？想來不會。
既然沒有乙個人能了解世界上所有的知識，那麼萬事通當然也就不存在了。但在生活和決策中，總有那麼一些人自信滿滿地說自己是萬事通，無所不知，無所不曉。真是這樣嗎？
請考慮這樣兩位仁兄：「萬事通」與「好脾氣」。兩個人都具專業知識（比如說，像稅法）。你必須仰仗其中之一提供專業知識。
「萬事通」的知識淵博些；他在主要知識上超越「好脾氣」先生。在專業領域內任何是非測試中，他都比「好脾氣」先生拿手。但不幸的是，「萬事通」以為他自個兒所擁有的知識比實際上有的更多。
有時他毫不猶豫說你的某個節稅措施是行不通的，而實際上只要你有意這麼做，這個辦法是可行的。
相比之下，「好脾氣」先生則了解他所未知的部分。當他對某個問題不能肯定時，會深入下功夫研究或請教高明。在是非測驗上，「好脾氣」先生知道他時常是用猜測而已。
像「萬事通」這種人，如果不是過於自信，就是神經有問題，絕對不會有別的原因。
但不少企業的領導並不認為過於自信一定會產生錯誤決策。他們說：「我一定要有十足的自信感才能把決策工作做好。」
為什麼人們如此迫切地需要自信感？真有過於自信的情況，用在**才會對呢？
在做決策時，理想的企業主管應是一位現實主義者，但在執行時，他又該是一位樂觀主義者。不幸的是，僅有極少數的人士才能在現實主義與理想主義的角色轉換時機上掌握得恰到好處。為了達成效果，你必須激勵下屬，打動他們說某些事項一定辦得到——而你自己本身又是在旁觀者清的情況下這樣做才行。
你要如何才能維持自我的超然決策能力，而又能激勵你的人效率十足地往前衝刺呢？可細察大將軍是如何帶他們的部隊執行任務的。他們以最樂觀的方式傳達訊息給基層的小兵。
但他們會想辦法去避免其大計方針所可能有的扭曲情況。他們會問尖銳的問題。他們會尋找赤裸裸的現實狀態。
一旦他們對戰鬥的主意拿定之後，勇往直前地在營地集合部隊，渾身上下充滿著動人的自信。
領導企業如同帶兵打仗，某種謀略的過於自信的氣勢能帶動執行者往前衝刺，但從事規劃掌大局者應該有一種現實穩重的態度。以抽象的意義來說，這套看似簡單易行，但由決策者轉至執行者的角色會在**發生呢？很多人是身兼兩種身份。
問題的關鍵是，無論是就組織或自我而言，企業領導過於自信務必要被了解清楚與管理得當。
防止過於自信，意指當你收集情報或做決策之際須以務實的態度來審慎思考問題。考慮你所可能有的選擇，列明其幅度範圍或可能性，權衡其可能性——好處與壞處都要包括在內。
但在時機已邁入執行決策階段時，只想正面的好處向前衝。使盡全力以求成功。說服其他人各就各位，狂熱地投入工作。當你能以這種方式將過度自信匯入正軌為你所用時，那你就已把它掌握好了。
一定要抓住自信，別拿自負開玩笑，這是企業主管決策的品格，否則會後患無窮！
乙個沒有自知之明的人，做什麼事都會出現偏差。他以為自己一定能做好一件事，結果往往半途而廢。缺乏自知之明的程度愈厲害，產生的偏差就愈大。
乙個企業的決策者欠缺自知之明，做決策也會產生偏差。他以為他所作出的決策，一定能解決企業裡存在的某個問題，但結果問題仍然存在，或者僅僅解決了一部分。
間接故意和過於自信的過失應當如何區別？拜託各位了3Q
應該是間接故意.要區分間接故意與過於自信的區別,主要看行為人,是否有自信的根據.比如業務上的熟練程度.其次也看行為人有沒有採取避免的措施.由於間接故意的主觀心態是明知,過於自信的主觀心態是遇見,二者對危害結果的認識程度不同.如果採取了措施,則是過於自信,如果沒有,則是放任.本案中,車道過窄只能併排行...
為什麼一般自卑或過於自信的人，特別在乎別人的看法？為什麼過於
從來就沒有 過於自信 一說。真正的自信，是很自我，很自然的表現。它不會讓你刻意去表現什麼，只是由內而外散發出的一種氣質，讓別人也不自覺地信任你。也可以說，真正的自信，可能別人根本看不出來，只有自己清楚 我可以，我就是可以。然後，你成功。至於你所說的 自信往往是自卑的表現 我想，這不是真正的自信，而是...
自負自卑與自信共同的區別是什麼,自信，自卑，自負三者的區別？
自負是虛假的自信，欺騙自己是乙個有自信的人，用自圓其說的方式向別人和自己表達自己是很成功的有能力和力量的人，自卑的人只看見別人的成功 自信的人 因為他已經在在自卑的領域，已經處在自卑的狀態，他們看不到 自己 當然只看到 別人 自信的人 而自信的人只看見不自信的人 自卑的人，不信任自己的人 因為他已經...