1樓：匿名使用者
既要多元化，又要專業化，不衝突
2樓：成都子杲設計
專業化，一技之長，才是生存之本
專業化與多元化的區別
3樓：匿名使用者
從澳柯瑪的成敗看多元化經營
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在乙個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本**及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如**、**、智財權、商標和企業聲譽等。
青島澳柯瑪集團在九十年代初還是乙個淨資產為負2700萬元的小企業。92年，它就在冰櫃市場站穩了腳跟，到2023年的時候澳柯瑪就被國際統計大會、國家技術進步評價中心認定為「中國冰櫃大王」，並一直保持冰櫃行業的領頭羊地位至今。2023年澳柯瑪被中國工商行政管理局認定為中國馳名商標。
2023年，澳柯瑪開始涉足相關產品。2023年上馬微波爐專案、到2023年集團已經相繼開發了包括冷凍保鮮大王、大力神、可視冰櫃、冰箱、微波爐、洗碗機、燃器具、空調、飲水機等。處於產品多元化和相關多元化階段。
20世紀末，面對家電行業的**戰和越來越薄的利潤，澳柯瑪毅然決定進軍高科技行業。建立了一系列的科技公司，另外，澳柯瑪先後投資光大銀行、煙台商業銀行、中信實業銀行、青島招商銀行等，涉足金融業。澳柯瑪還在青島、黃島兩地進**地產的開發，建有九水山莊、和平花園、科技人才公寓等。
這是不相關多元化佔主導地位的時期。2023年7月，澳柯瑪與越南文安公司合資成立澳柯瑪越南電器****，邁出了海外投資生產的第一步。這是澳柯瑪的市場區域多元化方面。
在多個領域的發展使澳柯瑪有形與無形資本不斷增加，從而實現了資本的多元化。
多元化使澳柯瑪可以以多產業領域來防禦單一領域失敗的可能，資金相對充裕，人才較為集中，容易形成規模經濟效益。過去，我們了解的澳柯瑪主要是生產家電，如今澳柯瑪已將發展的觸角伸向光電、金融、房地產、海洋生物等多領域。以家用電器產品生產為主，涉及15大門類，36種、102大系列、476種產品，其中電冰櫃、洗碗機、飲水機、家用桑拿浴房等產銷量曾居於全國同行業第一名。
下屬製冷、空調器、電子資訊、廚潔具、洗衣機、商貿六大事業部，以及2個國內控股企業，2個國外合資控股企業，1個國外合資參股企業，無形資產與有形資產總值已超過66億元。不能否認，打造了超大型航母，以期實現「只有更好」目標的澳柯瑪創造過奇蹟，中國的市場也見證了它的的輝煌。
但一時的輝煌並不能完全抵禦市場的風險。「品牌就像乙個橡皮筋，越延伸，它就會變得越疲弱。」品牌延伸不當，原有的優勢產品非但不能發展，反而還會萎縮。
多元化給澳柯瑪帶來利益的同時也帶來了風險。
企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。
企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要早到失敗的風險，造成新的經營專案的失敗。
企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢。
通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子裡最安全」。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。
如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在乙個籃子裡。因此企業採用多元化戰略要進行綜合比較。
談企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競爭能力問題。為什麼我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴充套件市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，並視作為企業的生命。
在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，並積極培養核心競爭力，並以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。
在家電領域的關聯多元化擴張中，澳柯瑪還是頗為順手的，整體市場操作和表現也體現了競爭力。然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目多元了。澳柯瑪的問題終於爆發了，先是澳柯瑪空調總經理劉家新辭職，現又發展為澳柯瑪董事局主席魯群生辭職。
以資金鏈斷裂為主因、以上市公司起訴集團為導火索，澳柯瑪在其發展的第15個年頭面臨著重大挫折。經營不善、主營業務走弱、新興產業尚處發展期，國家巨集觀調控、緊縮銀根、資金鏈斷裂，內困外迫促使澳柯瑪走上了一條艱難之路。喪失主業根基，新興業務短腿，一旦面臨資金鏈緊張，整個集團的運營難免面臨「斷水斷電」之虞。
早在去年，業內就盛傳澳柯瑪集團抽調上市公司及部分子公司資金，特別在發展看好的製冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，都遭遇了被集團抽調資金的經歷。最大問題是，資金被抽調之後，再無下文。
澳柯瑪的教訓告訴我們多元化經營戰略並非簡單易行。因為大企業規模大、情況複雜，使管理難度大幅度增加，不利於企業集中資源發展自己的核心專長和競爭優勢，難以保持充分的競爭力。企業原有的市場優勢地位很有可能被削弱。
那麼，企業陷入多元化的困境如何擺脫？健力寶是領導退位，企業易主。相比之下，澳柯瑪還是幸運的。
青島市**先期注資3億元為澳柯瑪「輸血」保證冷櫃、電動自行車、小家電等3類產品的生產經營，滿足市場需求，同時還將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難，其中，選擇、引入能夠持續發揮澳柯瑪品牌效應的業內有影響、有實力的戰略投資者，盡快實現併購重組。期待澳柯瑪品牌還能得到延續。
對於企業而言，多元化只是發展戰略的一種途徑，而不是唯一。在專業化發展過程中，我國家電業仍然湧現出了以格力空調、廈華彩電為代表的佼佼者，他們專注某一領域產品研發和推廣，使自身實力不斷增強。像格力針對空調市場特殊性所開創的區域股份制銷售公司模式，有力地促成了其在空調大道上越走越寬。
而廈華20多年來的發展亦是一波三折，曾經涉足手機，後又回歸彩電，並充分借助平板化潮流，迅速領跑國內彩電業發展方向。 因此，對於企業而言，多元化擴張一定要量力而行，同時還要不斷增強和提高自身競爭力。首先，要構建技術創新體系和綜合競爭力，這是基石；其次，擴張要理性漸進式地推動，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企業在擴張過程中必須尋找到穩固的支撐點來推動。
專業化與多元化，哪個更適合企業發展？
4樓：匿名使用者
這兩個策略都沒有問題，多元化的戰略就需要做好多元化發展所需要的體制和機制，因為多元化的管理相比專業化來說管理上的難度更複雜，需要有相當的管理經驗，以及完備的管理體制和機制，才能駕馭； 而專業化發展的前提是市場足夠大，核心競爭力足夠明顯，能夠立足一方而實現百年偉業。總的來說，各有利弊，所需要的條件也各不相同，不管哪種戰略都需要對症下藥，做好萬全準備。
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